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(WSI) –
Il dna non mente. A Leverkusen, patria della Bayer, industria è ancora sinonimo di chimica. Ma, accanto al marchio storico del made in Germany, oggi la formula del successo porta il nome di Lanxess, matricola nata poco meno di tre anni fa da una costola del colosso farmaceutico.
Uno spin-off in piena regola, tipico esempio della ristrutturazione che ha investito l’industria della vecchia Europa: Bayer ha conferito, nel 2004, le attività del settore chimico, compresa una parte dei polimeri. Una fusione all’inverso che non ha risparmiato nulla, salvo la residenza comune in quel di Leverkusen. E forse è già troppo, almeno così dicono gli strateghi della creazione del valore, convinti che la conglomerata alla tedesca fosse all’origine di troppi sprechi e connivenze perniciose.
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Ma la formula, a giudicare dall’andamento in Borsa, sembra aver funzionato lo stesso: dal 2005 il titolo è più che raddoppiato passando da 18,20 euro del collocamento agli attuali 38 euro. Merito di un turnaround più rapido del previsto, che ha portato ad archiviare l’esercizio 2006 con un utile netto di 197 milioni di euro (contro una perdita di 63 milioni), con un margine operativo lordo di 675 milioni, in rialzo del 16,2% che ha consentito di distribuire in questi giorni il primo dividendo, 0,25 euro per azione.
Insomma, una storia di successo, simile ad altre che hanno infoltito il panorama della chimica di questi anni. Una storia alla tedesca, perchè in questo caso il processo di scissione è stato pilotato dall’alto, mentre in alti casi è frutto di uno spezzatino imposto dall’«aggressione» dall’esterno. O sfruttando una sorta di cavallo di Troia come, secondo l’accusa, poteva succedere in Dow Chemical. Qui, a pilotare l’operazione di Lbo (e successiva scissione) dall’esterno sarebbero stati alcuni manager del gruppo Usa, pronti a far girare informazioni preziose a raider, private equity e investitori sauditi.
Ma nell’economia globale la distinzione fra business anglosassone e modello renano, basato sul consenso tra banche, istituzioni e grandi famiglie, vale sempre di meno. Lanxess, in questo senso, è una nobile eccezione, una figlia prediletta di una società chiusa dove tutto, a partire dalla squadra di calcio, viene deciso nel nome dell’azienda che diede il via all’aspirina. Una figlia nobile, da sempre cosmopolita come vuole la tradizione, presente fin dalla nascita in oltre 18 Paesi nel mondo (tra cui l’Italia) con oltre 16mila collaboratori e 50 stabilimenti.
Perchè la separazione dalla casa madre? Per rendere possibile una conversione tanto logica quanto spietata: fra il 2004 e il 2006, il ceo Axel Heitmann ha ridotto dal 40 al 20% circa la quota di fatturato nelle attività a basso margine operativo lordo, concentrandosi su quelle a maggiore valore aggiunto. Una strategia che, a detta del management, il gruppo continuerà a seguire con l’obiettivo di non avere più comparti con un ebitda inferiore al 5% entro il 2009. Altrove, negli Usa ma sempre più spesso anche in Europa, il taglio chirurgico ha, come sbocco finale, l’intervento di un private equity.
Caso classico, lo spin off tra Freescale e Motorola. Freescale, una delle maggiori società mondiali del settore semiconduttori, era stata creata da Motorola nell’ottobre 2003 quando il management decise di concentrarsi sul core business dei telefonini: sbarcata al Nyse a luglio dell’anno successivo, è più che triplicata da 13 dollari dell’Ipo fino alla soglia di 40 dollari quando la società è stata acquistata (e in seguito delistata) dal gruppo Blackstone per 17,6 miliardi di dollari. Sempre in questo settore, vale il caso dello spin off fra Infineon, maggiore produttore tedesco di semiconduttori, da Qimonda, quarta potenza al mondo nei chip di memoria con oltre 12 mila dipendenti.
Qimonda, all’inizio del 2005, era una sorta di voragine, capace di ingoiare 118 milioni di deficit su un fatturato di 678 milioni di euro in soli tre mesi. Per il ceo di Infineon, Wolfgang Ziebart, liberarsi di quella sorta di pietra al collo era necessario per restare a galla: ma Qimonda, collocata a 13 euro è arrivata fino a 19 euro a dicembre dello scorso anno. E si prepara a diramare conti che si preannunciano positivi anche se Infineon, dopo aver venduto un 14% alla Borsa di New York, è pronta ad allentare ancor di più i rapporti con l’ex casa madre. Insomma, lo spezzatino funziona.
Anche quando la formula tedesca si applica a una società in parte italiana perchè, per tornare alla Lanxess, nel nostro Paese ci sono ben quattro siti oltre alla sede amministrativa e commerciale di Milano: il centro di progettazione e calcolo per le materie plastiche a Torino; due laboratori tecnici a S.Croce sull’Arno, nel pisano, e ad Arzignano nel vicentino per il settore del cuoio. Infine, eredità della Bayer, l’impianto produttivo di Filago, nel bergamasco, divenuto recentemente il polo europeo per la produzione di prodotti chimici per rifinire del cuoio.
Funziona, almeno quando sono sostenute da strategie finanziarie azzeccate. «Per le coperture – sostiene il direttore finanziario, Matthias Zachert – utilizziamo i contratti forward a tre o più mesi. E future sul petrolio, materia prima di base nella produzione di polimeri, gomma e altri prodotti chimici. Ma non i future sulle plastiche, polietilene a bassa densità lineare e polipropilene».
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