Il team è il futuro della consulenza

Scambio generazionale e suddivisione delle competenze. Sono questi i due fattori chiave che contraddistinguono l’organizzazione dei team di lavoro nelle principali reti

La consulenza finanziaria passa attraverso il lavoro in team. È quanto emerge dal nostro dossier, in cui abbiamo intervistato i responsabili delle principali reti del nostro Paese.

La composizione dei team.

“Noi pensiamo che si possano trovare grandi opportunità nel lavoro in team. Ciò vale tanto nei team verticali, dove in un’ottica di ricambio generazionale si può assicurare crescita professionale ai banker più giovani e supporto alle figure più senior, tanto nelle squadre orizzontali, dove si possono combinare le migliori competenze di vari banker per offrire un servizio sempre più completo ai clienti – spiega Stefano Lenti, responsabile area consulenti finanziari di Banca Generali – I nostri team possono essere composti da due a quattro persone, professionisti che si scelgono tra loro per affinità personale e complementarità professionale, completandosi sia in termini di competenze specifiche sia in termini di copertura territoriale”.

Della stessa opinione Stefano Volpato, direttore commerciale di Banca Mediolanum: “Il team più piccolo di lavoro si compone del supervisore e del suo diretto. Questa è la base di partenza che si può popolare anche di qualche decina di professionisti, tutti coordinati da un unico referente. Dipende dal livello di crescita del supervisore. In linea generale la carriera manageriale in Banca Mediolanum è aspirazionale e ogni team di lavoro si innesta in una struttura manageriale territoriale che si coordina con le funzioni di sede”.

Secondo Azimut, “la modalità del lavoro in team comporta una condivisione di motivazioni, obiettivi e attività tra i componenti, uscendo da una logica individualistica. La composizione varia, il team può essere formato da 2 o 3 consulenti senior, a cui si possono aggiungere dei junior, fino a strutture più complesse con più consulenti. Ciò dipende dall’obiettivo del team e dal target di clientela alla quale ci si rivolge”.

Team in crescita.

“Oggi il 46% dei nostri private banker lavorano con questa modalità, collaborando nella gestione di 31,5 miliardi di patrimoni relativi ad oltre 194 mila clienti. Sono numeri in costante crescita che certificano come il gruppo risponda a una reale esigenza delle reti e dei suoi clienti”, chiarisce Fabio Cubelli, Condirettore Generale di Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking.

Anche in Allianz Bank FA, la penetrazione del lavoro in team è su livelli simili.  “Abbiamo avviato nel 2016 il modello Link che promuove la collaborazione in team – afferma il vice direttore generale Mario Ruta – Ad oggi, quasi il 40% della nostra rete lavora in questo modo con masse gestite di circa 10 miliardi, mentre la banca si colloca ai primi posti nel suo settore in Italia con asset totali in gestione pari a 68,4 miliardi (fonte Assoreti, dati al 31.12.2023), contando su 2.400 consulenti”.

La scelta delle competenze.

“I team si formano per una scelta vicendevole dei consulenti, che così possono offrire ai clienti un set di competenze il più completo possibile. La grande forza del lavoro in team risiede nella capacità di rafforzare il servizio grazie all’incrocio delle migliori competenze dei singoli consulenti, che così si completano. Quello che vediamo è che generalmente una parte del team è più orientata alla parte tecnica e tiene i rapporti con le persone e i servizi specializzati messi a disposizione dalla sede, mentre l’altro lato del team si dedica a rafforzare la relazione di fiducia con i clienti. Non è però una regola fissa: ci sono team formati da professionisti con caratteristiche simili, che lavorano insieme per offrire ai loro clienti un approccio comune e un’assistenza più vicina e costante nel tempo” precisa Lenti di Generali.

Anche Ruta di Allianz Bank stressa il concetto di complementarità: “All’interno del team i consulenti possono avvalersi di competenze e specializzazioni complementari, ricoprendo ruoli interscambiabili e attivando una cooperazione che permette di unire conoscenze approfondite e trasversali, con un obiettivo comune: la cura dei clienti con grande senso di responsabilità. Responsabilità che deriva dalla capacità di ascolto nei confronti dei diversi bisogni del cliente, con l’obiettivo di offrire proposte innovative e un servizio di consulenza sempre più professionale e integrato”.

“In linea di principio ciascun team di lavoro aspira a diventare una sorta di studio associato, con il family banker, che detiene la relazione con il cliente, al centro di questa struttura, attorno a lui ruotano e vengono attivati gli specialisti dedicati a ciascun ambito di un patrimonio. Si tratta quindi dello specialista del credito, di quello della protezione, ma anche del professionista del wealth management o dell’investment banking. I banker più patrimonializzati a loro discrezione possono essere affiancati da un banker consultant, un professionista junior che ha superato l’esame Ocf. Il valore aggiunto di questo modello organizzativo permette al cliente di avere un unico interlocutore con cui interfacciarsi, il family banker. Spetta a lui raccogliere tutte le informazioni utili per essere incisivi nelle scelte di portafoglio, siano esse finanziarie che non finanziarie” sottolinea Volpato.

“Anche i componenti dei nostri team possiedono competenze complementari rispetto ai bisogni e alle esigenze del target di clientela che gestiscono o rispetto ai prodotti e servizi offerti. I team più efficaci definiscono fin dall’inizio ruoli e attività, in un’ottica di ottimizzazione di tempi e lavoro svolto” chiariscono da Azimut.

Il contributo dei giovani.

“In un settore che vede un’età media in aumento, è fondamentale fare dei team un’opportunità in ottica di ricambio generazionale – evidenzia il manager del Leone – Questo significa anche integrare le competenze dei professionisti meno giovani, ad esempio nel campo delle opportunità offerte dal digitale. Infine, il ruolo dei junior è cruciale per costruire e sviluppare il rapporto con la clientela più giovane, spesso costituita dai figli dei clienti storici”.

Anche Mario Ruta pone attenzione alle opportunità del digital: “La presenza di figure junior nei team facilita anche l’adozione di un approccio alla consulenza patrimoniale più attento alle novità e alle tecnologie, le quali richiedono conoscenze specializzate a fronte di una crescente digitalizzazione”.

Per Stefano Volpato è importante la formazione specialistica: “La potenziale competenza tecnica maturata all’università non basta per occuparsi di fragilità, bisogni e progetti di vita di un individuo e di una famiglia. Occorre sviluppare altre due competenze professionali, quella relazionale e quella emotiva. In questo solco si inserisce il Programma Next, un piano formativo rivolto ai neolaureati. Il percorso si compone di due fasi: un master semestrale in Banking Consulting finalizzato all’acquisizione di competenze tecniche utili per superare l’esame OCF e un affiancamento sul campo con il Private Banker o il Wealth Advisor abbinato che ha l’obiettivo di cogestire in maniera efficiente il portafoglio del senior”.

Anche l’esperto di Fideuram ha parlato delle soluzioni per i giovani: “Proponiamo percorsi legati al lavoro in team dedicati anche ai consulenti junior, così da affiancarli ai private banker più esperti, per apprendere sul campo tutte le tecnicalità di questo mestiere. L’iniziativa Pb assistant, rivolta ai neolaureati e l’iniziativa New talent, destinata ai consulenti con due o tre anni di esperienza nel mondo della finanza, vanno in questa precisa direzione. Nel 2023 abbiamo inserito 400 nuovi banker, il 30% di loro sono donne, mentre i giovani inseriti superano il 50%”. Infine, per Azimut, “in un team finalizzato a gestire un graduale passaggio generazionale, i consulenti junior apportano un valore importante sotto vari aspetti: entusiasmo, dinamismo e un’inclinazione maggiore verso l’utilizzo di strumenti digitali che possono migliorare le modalità di lavoro”.