La gestione del passaggio generazionale e lo sviluppo di modelli di buona governance sono fattori centrali per le imprese familiari, quanto favoriscono la continuità aziendale, preservano l’eredità familiare, migliorano l’impatto sulla sostenibilità e supportano la collaborazione con altri stakeholder. Lo certifica uno studio di Deloitte Private, intitolato “Aziende familiari: transizione nella continuità”, che analizza il punto di vista di 100 aziende italiane di tipo familiare, nell’ambito dell’Osservatorio Deloitte Private sulle prospettive delle pmi in Italia.
L’importanza del passaggio generazionale
Il passaggio generazionale, benché cruciale, è ancora un tema poco pianificato dalle imprese italiane: solo 2 aziende su 10 sono attualmente impegnate a pianificare i futuri cambiamenti negli assetti proprietari e appena 1 su 10 ha definito e formalizzato un piano di transizione. Più di 1/5 delle aziende dichiara che ad oggi non c’è una nuova generazione a cui passare il testimone e, quando presente ed interessata (31%) non è ancora pronta assumere la leadership. Secondo l’81% dei leader delle aziende intervistate occorre pertanto formare la generazione successiva con l’affiancamento dei leader attuali o, secondo il 71%, incoraggiare a intraprendere esperienze in altre realtà aziendali per favorire la contaminazione, sviluppando nuovi approcci imprenditoriali e modi di pensare. Ernesto Lanzillo, Deloitte Private leader, afferma:
“Con il 54% delle aziende intervistate che è guidata dalla prima generazione, i dati del nostro studio evidenziano come molte imprese familiari non abbiano ancora vissuto la transizione generazionale. È cruciale che questo momento di evoluzione della governance e dell’organizzazione, connesso appunto al cambio della leadership familiare, venga opportunatamente preparato e pianificato. Per gestire efficacemente le dinamiche aziendali e adattarsi ai cambiamenti esterni, però, è altrettanto importante sviluppare un modello di buona governance”.
L’importanza della struttura di governance
Un altro elemento altrettanto essenziale e sottovalutato dalle aziende è la struttura di governance, in primis l’operatività del Consiglio di amministrazione, sebbene non sia formalizzata da quasi 1 azienda familiare su 2. Tra quelle che invece l’hanno formalizzato, in 2/3 dei casi è composto solamente da membri della famiglia proprietaria. Una scelta infelice, in quanto l’apertura a figure non appartenenti alla famiglia può:
- stimolare la diffusione di competenze;
- favorire la contaminazione, con lo sviluppo di nuove idee sia a livello di management che di Consiglio;
- perfezionare alcune capacità essenziali e prioritarie per la crescita a lungo termine dell’impresa, come la capacità di anticipare i trend di mercato, comprendere a fondo il prodotto e le tecnologie avanzate, adattarsi ai cambiamenti, esercitare una leadership coinvolgente e una comunicazione chiara e trasparente;
- incoraggiare l’impegno in iniziative di sostenibilità ambientale e sociale.
Lanzillo ha concluso:
“Muoversi in questa direzione, nel rispetto di determinati standard di qualità e sostenibilità a tutto tondo, consente di entrare a far parte di raggruppamenti virtuosi di imprese in un’ottica di filiera certificata, ritenuta importante da più di 7 aziende su 10. Ciò diventa anche una grande occasione per le imprese familiari più piccole, che possono cogliere l’opportunità di crescere in termini di cultura imprenditoriale e di rafforzamento organizzativo e patrimoniale. Il successo sostenibile delle aziende familiari, in breve, passa dall’adottare un piano strategico e un modello di governance che non possono prescindere dalla definizione e dal monitoraggio degli indicatori di performance legati alle tematiche ESG, che diventeranno prioritarie per effetto delle nuove normative CSRD e quindi basilari per la crescita futura”.
