Per quasi un secolo il gigante farmaceutico Novo Nordisk ha prosperato sul miglioramento qualitativo del suo principale prodotto, l’insulina, vendendolo ad un prezzo sempre più alto. Poi improvvisamente i servizi sanitari nazionali e le assicurazioni hanno deciso che il vecchio prodotto, più economico, era sufficientemente buono per lo scopo.
Le conseguenze per l’azienda non si sono fatte attendere: investimenti in fretta e furia in altre aree di ricerca, con costi più elevati, il titolo in borsa crollato e l’annuncio di 1000 licenziamenti.
La storia ricorda da vicino un’altra vicenda simile (“La maledizione del pneumatico radiale“) ma con qualche differenza. Infatti in questo caso, diversamente dal pneumatico radiale, non ci troviamo di fronte ad un prodotto che ha ridimensionato il mercato, ma davanti ad una innovazione puramente tecnologica nell’ambito qualitativo che è stata semplicemente rifiutata.
La vulgata (e le business school) vuole continui miglioramenti qualitativi in quanto ritiene che siano necessari per mantenere il “vantaggio competitivo”. Evidentemente, come questo caso dimostra, vi è un limite all’accettazione della qualità, e al suo maggior prezzo, da parte del mercato.
L’empasse strategico non è nuovo nel settore farmaceutico, e si può facilmente immaginare come non lo sia nemmeno per altri settori. Come ricorda l’articolo che riporta la notizia, anche Sanofi e Amgen stanno incontrando problemi simili per il loro nuovo farmaco che abbatte il colesterolo, e Novartis per il suo farmaco cardiologico per il recupero da infarto.
Quale è la lezione che si può imparare dall’intera vicenda?
Cambiare radicalmente punto di vista sul “mestiere” dell’azienda. Esso ha un ciclo di vita, una volta terminato non vi è modo di prolungarlo migliorando la qualità o facendo efficienza interna o comunicando massicciamente sul mercato o facendosi mantenere (dallo stato, dalle banche, dai fornitori, ecc.) in attesa di “tempi migliori”. Vanno trovati nuovi significati con nuovi prodotti o nuovi servizi, partendo dalle competenze interne e su altri mercati.
Dimenticarlo costa caro: ci si accorge troppo tardi di quanto sta accadendo e il conto arriva sempre, anche dopo 100 anni, come è accaduto con Novo Nordisk.
